Zumindest die meisten Private-Equity-Firmen sprechen von einer Version eines 100-Tage-Plans, wenn sie die Investitionstransaktion in ein neues Portfoliounternehmen abschließen. Angesichts der langen Liste von Post-Closing-Aktionen macht der Aufwand Sinn. Doch schafft der 100-Tage-Plan wirklich Wert? Es ist unwahrscheinlich. Der 100-Tage-Plan reduziert jedoch das Risiko, also betrachten Sie dies als eine gute Verteidigung.
Während die Verteidigung verhindern kann, dass Teams das Spiel verlieren, erzielt die Offensive die Punkte, die das Spiel gewinnen. Diese Realität muss den Fokus von der Führung auf die strategische Planung verlagern. Aber Moment mal! Deckt die Investitionsthese nicht die Strategie ab? Sicher, aber die Anlagethese „operationalisiert“ die Strategie nicht. Die Strategie ist nur gerechtfertigt, wenn sie zu einem beschleunigten Wachstum des Gewinns vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) führt. Die „Operationalisierungs“-Strategie (die Anlagethese) ist taktisch und sollte vom Führungsteam des Portfoliounternehmens kontrolliert werden. Middle Market Methods schlägt eine Planungssitzung zugunsten des Führungsteams der Portfoliofirma vor – nicht des Geschäftsteams der Private-Equity-Firma. Die Verwendung eines anderen Spitznamens für das Unternehmen vermeidet auch Verwirrung. Wie wäre es mit dem Titel „Value Creation Roadmap“?
Was soll die Value Creation Roadmap leisten? Das erste Ziel besteht darin, die wichtigsten Prozessverantwortlichen des Geschäftsmodells in die Investitionsthese einzuführen. Je nachdem, wer den Deal für das Beteiligungsunternehmen ausgehandelt hat, sind diese Führungskräfte und ihre Untergebenen möglicherweise immer noch geschockt über den Eigentümerwechsel, ganz zu schweigen von ihren Erwartungen an das EBITDA-Wachstum. Wenn Geschäftsmodell-Prozessverantwortliche zunächst auf die typische „3X in 3“-Investitionsthese stoßen, werden sie meist reflexartig emotional, gefolgt von peinlichen Momenten, um die Fassung wiederzufinden. Diese Reaktion ist jedoch möglicherweise die beste Due-Diligence-Prüfung, die das Geschäftsteam der Private-Equity-Gesellschaft erfährt. Dies ist das zweite Ziel der Value Creation Roadmap: zu identifizieren, was das Führungsteam weiß, was Investoren nicht über die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells wissen. Durch die Einbeziehung derjenigen, die tatsächlich die Hauptprozesse des Unternehmens durchführen, werden wertvolle Informationen erhalten, darunter (i) bestätigte Due Diligence, (ii) geklärte Due Diligence, (iii) ungültige Due Diligence und (iv) verlorene Due Diligence.
OK. Was jetzt? Angesichts eines begrenzten Ressourcenpools müssen Führungsteams Initiativen priorisieren, die umgangssprachlich „das meiste mit dem wenigsten“ (sic) erreichen. Dies ist das dritte Ziel der Value Creation Roadmap: die Etablierung der „Vital-Few“-Aggregationsinitiativen. Wie Larry Bossidy und Ram Charan die Führungskräfte daran erinnern Ausführung: die Disziplin, Dinge geschehen zu lassen, weniger ist mehr, das heißt, Teams werden besser, indem sie jeweils ein paar Produkte eliminieren. Was passiert, wenn die „wichtigsten Wenigen“ Bandbreite oder Fähigkeiten jenseits der Realität für das Führungsteam des Portfoliounternehmens benötigen? Die Antwort adressiert das vierte Ziel der Value Creation Roadmap: Identifizierung von Fähigkeiten und Bedürfnissen. Dies ist ein “Moment der Wahrheit” für das Private-Equity-Geschäftsteam. Durch die Einbindung des Netzwerks von Fachexperten der Private-Equity-Firma baut das Geschäftsteam Brücken zum Führungsteam der Portfoliofirma und unterstützt gleichzeitig die Wertschöpfungsbemühungen. Natürlich haben einige Private-Equity-Firmen operative Partner, die die zusätzlichen Fähigkeiten abdecken können, die für die Portfoliounternehmensinitiative benötigt werden. Trotzdem ist ein Entlastungsbullpen aus drei Gründen ratsam. Erstens haben möglicherweise auch die Betriebspartner ihre Bandbreite ausgeschöpft. Zweitens sind einige Arten von Lieferungen so selten, dass das Unternehmen mehr vom Outsourcing als von der Einstellung von Personal profitiert. Drittens kann ein Außenstehender gelegentlich situativ flexibler sein als ein Unternehmensmitglied.
Initiativen haben ausnahmslos eine Reihe von Aufgaben – einschließlich eines kritischen Pfads für diese Aufgaben. Darüber hinaus gibt es eine optimale Ausführungsreihenfolge zwischen Initiativen und ihren erforderlichen Aufgaben. Hier zahlt sich gutes Projektmanagement aus. Ausführungseinnahmen müssen in einen Microsoft Project-Plan codiert werden. Projektpläne sind enorm nützlich. Sie erleichtern nicht nur die Choreografie und Koordination, sondern unterstützen auch bei der allgemeinen Verwaltung, dem Leistungsmanagement, der Tagesordnung von Besprechungen und der Kommunikation. Das ist das fünfte Ziel der Value Creation Roadmap: Leadership in Execution.
Haben wir die Elemente des 100-Tage-Plans vergessen? Natürlich! Sie sind in der Mischung. Das Problem ist, dass, wenn 100-Tage-Pläne unabhängig von strategischen Übungen durchgeführt werden, potenzielle Funktionsstörungen auftreten. Warum? Beide schöpfen gut aus einer gemeinsamen Ressource. Was ist mit der Zeit? Nach der Absichtserklärung (LOI) gibt es einen Wendepunkt, an dem die Beteiligten den Abschluss des Geschäfts als unmittelbar bevorstehend in Betracht ziehen. Hier sollte die Planung beginnen. „Hausaufgaben“-Aufgaben beginnen in einem zweiwöchigen Fenster auf beiden Seiten des voraussichtlichen Enddatums. Idealerweise findet die Value Creation Roadmap-Sitzung innerhalb von 30 Tagen nach Abschluss statt.
Kurz gesagt, eine logische Folge von Harvey MacKay (Schwimme mit den Haien, ohne lebendig gefressen zu werden) erinnert uns daran, dass wir nicht vorhaben zu scheitern; Stattdessen planen wir nicht. Der beste Zeitrahmen für die oben vorgeschlagene Wertschöpfungs-Roadmap ist ein 80-20-Szenario. Denken Sie jedoch daran, dass 80 % mehr als das Doppelte von Ty Cobbs lebenslangem Baseball-Schlagdurchschnitt sind. Die Ergebnisse einer priorisierten Planung sind überzeugend.