Ein Kollege von mir sagt, dass Menschen sich nicht um Veränderungen kümmern und sie nicht unbedingt fürchten – aber sie fürchten, was es braucht, um eine Veränderung herbeizuführen. Wenn also tatsächlich eine organisatorische Änderung vorgeschlagen wird und die Mitarbeiter anfangen, „Angstgespräche“ zu führen („Ich frage mich, welche Jobänderungen als Folge davon passieren werden …? Welche Art von Erschütterungen wird es an der Spitze geben?”), was sie wirklich ausdrücken, ist eine Angst davor, wie Veränderungen eingeleitet werden. Organisationspsychologen sind sehr gut auf die Konstrukte der Veränderung, die organisatorischen Zwecke, denen sie dienen, und die Möglichkeiten und Vorteile eingestellt sie bieten Organisationen an Wir haben festgestellt, dass die Mitglieder der Organisation das Endergebnis der Änderung und die Vorteile, die sie bringen kann, gutheißen Dinge besser und einfacher zu erledigen; erhöhte Unternehmensgewinne und eine Chance auf höhere Löhne; ein größerer Wettbewerbsvorteil und ein größerer Marktpositionsvorteil für das Unternehmen. Obwohl sie diese Vorteile anerkennen, sagen sie uns jedoch die Aktionen und Details, die zwischen dem Moment, in dem die Änderung eingeleitet wird, und dem Zeitpunkt, an dem die Änderung wirksam wird, stattfinden werden – das heißt, der Weg, der eingeschlagen werden muss, um die Änderung zu bewirken, ist der größte Sorge.
Da Veränderungen in modernen Organisationen so allgegenwärtig sind, sind zwei der wichtigsten Elemente der Führung das Initiieren und Managen von Veränderungen. Die meisten Manager sind nur begrenzt in den Besonderheiten des Führens von organisatorischen Veränderungen geschult und haben wenig Ahnung davon, wie ihre Mitarbeiter Veränderungen wahrnehmen und erleben. Und doch besteht ein Großteil der täglichen Arbeit eines Managers darin, Marktchancen zu nutzen – von denen die meisten Änderungen in der Organisationsstruktur und der Funktionsweise seiner Mitarbeiter erfordern. Der wichtigste Faktor für den zukünftigen Erfolg einer Organisation ist die Fähigkeit des CEO und des Führungsteams, Veränderungen anzugehen, indem sie eine klare Vision und sorgfältig ausgearbeitete strategische Antworten formulieren und artikulieren.
Veränderungen in komplexen Organisationen erfordern das Management des Zusammenspiels von Emotionen und kognitiven Prozessen. Managern fehlt im Allgemeinen das Wissen und die Erfahrung, um mit bevorstehenden und erzwungenen organisatorischen Veränderungen umzugehen. Das moderne und dynamische Geschäftsumfeld erfordert jedes Jahr eine große Anzahl von Änderungen aus einer ständig wachsenden Palette von Änderungsmöglichkeiten. Ohne Ausbildung in diesem Bereich wehren sich Manager oft gegen Veränderungen oder scheuen sich vor organisatorischen Transformationsbemühungen. Angesichts der Notwendigkeit von Veränderungen können Widerstandshandlungen seitens der Führungskräfte der Organisation einen Prozess beschleunigen, der zu einem raschen Verfall der Organisation führt. Solides Wissen über organisatorische Veränderungsprozesse hingegen ermöglicht es Führungskräften, Veränderungen als Chance zu sehen, die gelenkt und verwaltet werden kann, um größere Gewinne zu erzielen.
Aus diesen zwei unterschiedlichen Herangehensweisen an organisatorische Veränderungen – Widerstand gegen Veränderung oder Veränderungsmanagement – ergeben sich zwei unterschiedliche Glaubenssysteme. Der „veränderungsresistente“ Manager ist der Überzeugung, dass Veränderungen Instabilität, Turbulenzen, Unvorhersehbarkeit, Bedrohung und Orientierungslosigkeit mit sich bringen; Der „Umarmt den Wandel“ hingegen sieht den Wandel als Chance – als Chance für Verjüngung und Innovation sowie für Fortschritt und Wachstum. Tatsächlich besteht der Unterschied zwischen den beiden Ansätzen darin, Veränderungen aus einer Perspektive von Angst und Besorgnis oder von Enthusiasmus und Zuversicht zu betrachten.
Basierend auf unseren Erfahrungen in Organisationen besteht kein Zweifel daran, dass selbstbewusste Manager Change Management effektiver handhaben. Um zu einem Punkt zu gelangen, an dem sie bereit und zuversichtlich sind, mit organisatorischen Veränderungen umzugehen, müssen sich Manager dem ständigen und kontinuierlichen Lernen verschrieben haben. Engagierte Studenten erwerben die Fähigkeit, große Mengen an aktuellem Wissen zu sammeln, die es ermöglichen, flexibel und geschickt auf Krisensituationen zu reagieren. Manager, die lernen, lernen auch die Kultur ihrer Organisation kennen und sind infolgedessen geschickt darin, Mitarbeiter davon zu überzeugen und zu beruhigen, ihrem Beispiel bei der Einführung von Änderungsvorschlägen zu folgen.
Aus unseren vielen Erfahrungen als Berater in Organisationen haben die Fachleute in meinem Unternehmen die folgenden Change-Management-Grundsätze gelernt:
1– STRUKTUR UND GUTE POSITIONIERUNG DES ÄNDERUNGSVORSCHLAGS
Manager müssen in der Lage sein, die von ihnen vorgeschlagenen Änderungen klar und vollständig zu beschreiben und zu begründen. Um Ihre Mitarbeiter auf den Wechsel vorzubereiten, müssen sie das Thema gut genug recherchiert haben, um Folgendes klar abgrenzen zu können: 1) den Grund für den Wechsel; 2) die vorgeschlagenen zu ergreifenden Maßnahmen; und 3) die erwarteten Ergebnisse. Gute Daten zur Unterstützung des Änderungsbedarfs sind entscheidend. Daten müssen bereitgestellt werden, zusammen mit Quellen, damit die Mitarbeiter selbst technische Informationen und Hintergrundinformationen zu vorgeschlagenen Änderungen finden können. Die Bereitstellung von Informationsquellen für Mitarbeiter fördert eine informierte Belegschaft und fördert auch das Wachstum einer organisatorischen Population von Lernenden.
2 — WIDERSTAND UND REAKTION VORANSCHAUEN
Der Manager muss die Mitarbeiter und die Organisationskultur gut genug kennen, um diejenigen antizipieren zu können, die sich gegen Veränderungen wehren werden. Vorbereitungen für emotionale Reaktionen auf Veränderungen können durch die Entwicklung von Strategien zur Anwendung in bestimmten Situationen erreicht werden. Änderungsszenarien können für die meisten Umstände solide operative Ansätze bieten. Wenn es Abteilungen oder andere Mitarbeiter gibt, die sich Änderungen wahrscheinlich widersetzen, werden der Manager und sein Team mit diesen Mitgliedern je nach Bedarf in Gruppen oder einzeln zusammenarbeiten wollen.
3 – SPRECHEN SIE OFFEN ÜBER REAKTIONEN AUF VERÄNDERUNGEN
Der Manager oder ein Experte, der eingestellt wird, um bei der Komplexität des individuellen Verhaltens in Veränderungssituationen zu helfen, muss sich den Ängsten und Reaktionen der Mitarbeiter auf Veränderungen stellen. Es ist notwendig, offen über Veränderungspläne und Maßnahmen im Zusammenhang mit Veränderungen zu sprechen und mit einzelnen Mitarbeitern zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, ihre Bedenken auszuräumen. Als Teil dieses Prozesses müssen die Mitarbeiter feststellen, „was für mich drin ist“ – es könnte einfach sein, dass das Unternehmen und damit auch sie unter den neuen Richtlinien gedeihen. Sobald es Diskussionen gibt, um ein besseres Verständnis zu fördern, können die Mitarbeiter beginnen, ernsthaft über ihre Rolle im Veränderungsprozess nachzudenken.
4 – SCHAFFEN SIE VERTRAUEN UND TEAMARBEIT
Der Schwerpunkt der Arbeit mit Mitarbeitern während der Planungs- und Initiierungsphase von Veränderungen liegt darin, das Vertrauen der Mitarbeiter aufzubauen und Teamwork zu inspirieren. Wenn die Ziele gut erklärt werden und die Glaubwürdigkeit und Integrität des Managements vorhanden sind, wird es möglich sein, die ängstlichen Reaktionen der Mitarbeiter in eine Befürwortung von Veränderungen umzuwandeln. Vertrauen und Teambildung sind ein Thema, das lange Diskussionen erfordert, da es vorgeschriebene Prozesse gibt, die befolgt werden müssen. Um diese Phase des Wandels zu vollenden, müssen Führungskräfte das Thema gut recherchieren; oder stellen Sie alternativ Spezialisten ein, die Mitglieder der Organisation durch formale Teambildungs- und Organisationsentwicklungsprozesse führen können.
5 – ERMÖGLICHT DIE EIGENTUMSRECHTE AM ÄNDERUNGSPROZESS
Das gewünschte Ergebnis der Teambildung besteht darin, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie den Veränderungsprozess sowie den Weg zur Sicherung der Veränderung in ihren Händen halten. Großer Wert ergibt sich aus dem Engagement und der Verjüngung der Mitarbeiter, die sich aus dem Gefühl ergeben, Verantwortung für den Veränderungsprozess zu übernehmen. Wenn sich der Mitarbeiter als Eigentümer des Prozesses und seines eigenen Schicksals fühlt, besteht die Gewissheit, dass die gewünschte Veränderung durchgeführt wird. Dieses Maß an Selbstvertrauen fördert auch Inspiration, neue Ideen und innovative Vorgehensweisen, die zu einer hohen Gesamtleistungsquote führen.
6 – FÜHRER MÜSSEN FÜHREN
Während des gesamten Umzugsprozesses, von der Planung. . . zur Einführung von Änderungen. . . Für die Umsetzung muss der Leader führen. Das heißt, die Mitarbeiter müssen in Wort und Tat davon überzeugt werden, dass die Führungskraft voll hinter den Veränderungsprozessen steht. Die Mitglieder der Organisation müssen in der Lage sein zu wissen und zu fühlen, dass die Richtung der Veränderung gut verstanden und von der Führungskraft stark unterstützt wird und dass die Führungskraft keine Zweifel an der vorgeschlagenen Vorgehensweise hat, die zu größerem organisatorischem Nutzen und geschäftlichem Gewinn für die Organisation führt . . Gute Informationen über die Positionierung der Organisation und den Veränderungsbedarf, ein klarer Aktionsplan und absolutes Vertrauen in den Erfolg der durchzuführenden Maßnahmen werden von den Mitarbeitern positiv interpretiert. Eine Führungskraft, die Veränderungen vorschlägt, muss sich ihrer Verpflichtung und Fähigkeit, Veränderungsbemühungen zu leiten, sicher sein. Für diese herausfordernden Veränderungsbemühungen werden selbstbewusste Führungskräfte am dringendsten benötigt.
Fazit: Eine Führungskraft muss bereit sein, Veränderungsprozesse mit Klarheit und Begeisterung anzugehen; muss durch eifrige Lernprozesse den Veränderungsbedarf erkannt haben; muss in der Lage sein, die Verpflichtung mit der Änderung und seinen Mitarbeitern während des gesamten Prozesses zu übermitteln; muss bereit sein, mit Einzelpersonen, Gruppen und Teams zusammenzuarbeiten, um den richtigen Weg zur Bewirkung von Veränderungen zu finden; müssen bereit sein, die Verantwortung für Veränderungsprozesse zu teilen und gegebenenfalls Kompromisse einzugehen und von ursprünglichen Plänen abzuweichen, um sicherzustellen, dass andere wichtige Rollen in dem Prozess übernehmen. Und vor allem muss die Führungskraft den Mut und die Überzeugung an den Tag legen, die bei anderen Respekt und Vertrauen in die Organisation erzeugen; das zerstreut die meisten Zweifel; und das inspiriert die Mitarbeiter zu höheren Leistungen und Erfolgen.